Solución al debate sobre el Síndrome Apolo y roles Belbin

alto-rendimiento equiposCoaching Factory con la colaboración de Marian Albaina, responsable de la metodología BELBIN en España, tras una charla a empresarios sobre el trabajo en equipo, abrimos un grupo de debate en Linkedin, bajo la denominación “Síndrome Apolo y roles Belbin“. La pregunta que lanzamos fue la siguiente:

Presentación de Coaching Factory y Marian Albaina en Bilbao Eutokia

Presentación de Coaching Factory y Marian Albaina en Bilbao Eutokia

¿Por qué no crear un equipo compuesto en su totalidad por personas inteligentes, suficientemente dotadas para hacer frente a importantes proyectos y grandes decisiones?
¿Qué creéis que sucedió cuando se puso a un equipo de estas características a competir por la consecución de un reto contra otros equipos cuyos miembros obedecían a perfiles menos brillantes?

Sabemos que los problemas difíciles y complejos requieren mentes analíticas perspicaces, así que Meredith Belbin, en la investigación que realizó durante más de una década, formó equipos de diferente naturaleza con múltiples combinaciones. En una de estas pruebas, apostaron por la solución denominada “think tank” (tanque de inteligencia). Si funcionaba esta composición, sería la manera ideal de aprovechar el talento humano y de utilizarlo eficazmente en campos fundamentales. Un juego de gestión con muchas reglas complejas, limitaciones, variables y posibilidades crea precisamente una situación donde se cotiza mucho la inteligencia. Para estos equipos, escogió el nombre de Apolo (en consideración a la aeronave norteamericana que consiguió transportar por primera vez a personas que pisaron la Luna). Las pruebas que se realizaron en los juegos ideados por Meredith Belbin para comprobar el rendimiento y la eficacia de los equipos, el resultado fue sorprendente y decepcionante. La primera vez que se probó la validez del equipo Apolo, éste acabó en el último lugar. Este experimento se repitió durante años, y de media, los equipos Apolo funcionaron peor que otras compañías a pesar de sus evidentes ventajas.

Explicaciones del fracaso de los equipos Apolo

La primera explicación es que todos los miembros de un equipo Apolo están dispuestos a tener las mismas aspiraciones, es decir, a aplicar sus mentes críticas a los aspectos más difíciles e intelectualmente atractivos del ejercicio. Los problemas difíciles son los que provocan mayor rivalidad, y así destruyen los lazos de cooperación mutua. Todos tienen una capacidad alta de análisis,  por lo que todos rivalizan a la hora de aportar hipótesis y soluciones. Precisamente por su elevada capacidad del pensamiento crítico, despliegan una gran perspicacia mental, lo que implica una mente crítica que trata de encontrar los fallos en la argumentación del otro, o de buscar y percibir las deficiencias y los defectos. Por ello, ante una propuesta, había siempre una oposición; y ante un análisis, un contraanálisis. Además, los equipos formados por las personas más inteligentes, muestran una resistencia notoria a cualquier forma de organización que se les imponga. Parece ser que los miembros de los equipos tipo Apolo muestran una preferencia por una autonomía socialmente satisfactoria pero anárquica.

El liderazgo para los equipos Apolo

No todos los equipos Apolo fracasaron. Hubo algunos casos de éxito. Los miembros, conscientes del handicap que suponía su composición, efectuaron un ejercicio de reflexividad para intentar compensar sus carencias. Una de las características de estos equipos Apolo ganadores fue la ausencia de individuos muy dominantes excepto al que nombraron “presidente”. Quizá la clave principal de estos equipos Apolo fue la personalidad del “presidente”. Los líderes Apolo no se comportan del mismo modo que el líder de otros equipos ganadores. Estas son las características de un líder de equipos Apolo exitoso:

  • Una ligera mayor capacidad intelectual que el resto
  • Alta puntuación del pensamiento crítico (CTA)
  • Baja puntuación en la escala de asertividad en el cuestionario de personalidad

Estas son las principales diferencias respecto a los otros líderes de equipos ganadores:

  • Mayor nivel de desconfianza y escepticismo
  • Ser algo menos dominantes
  • Menor preocupación por cuestiones prácticas
  • Mayor interés por cuestiones esenciales

En definitiva, los líderes de los equipos Apolo se asemejan más al rol de Coordinador de los roles Belbin, pero existe una diferencia esencial en la manera de dirigir el grupo. El Coordinador es experto en hacer que el grupo dé lo mejor de sí; reconocer y fomenta los talentos de cada uno de los integrantes. En cambio, el líder Apolo no busca tanto el talento; es más bien una persona dura y exigente, capaz de hacerse respetar en cualquier equipo sin llegar nunca a dominar.

Sectores donde se concentran equipos Apolo

Hay dos sectores de la industria donde una gran capacidad intelectual se considera más importante que cualquier otra característica personal de los candidatos a puestos de responsabilidad:

  • el campo de las aplicaciones informáticas
  • el campo de la investigación y desarrollo

Es en este tipo de empresas donde más deben adoptar medidas para paliar las carencias de este tipo de equipos, carencias consecuencia directa de sus grandes fortalezas y capacidades. Con frecuencia el punto débil de estos equipos se encuentra en el apartado de la comunicación, tanto dentro como con los clientes. La reorganización de los equipos de forma que una persona, más orientada a la gestión que a la creatividad, actuara como director de proyecto, se asoció con un aumento considerable de la eficacia del equipo sin ningún tipo de pérdida en la capacidad técnica y creativa del equipo como un todo.

Los equipos Apolo cuentan con todo el talento necesario, al menos en sentido técnico, solo les hace falta saber utilizarlo… y se puede aprender a trabajar en equipo, con método y una facilitación externa.

belbin equipos directivos libroTodo lo expuesto en este post se puede encontrar más ampliado en el libro Equipos Directivos, el porqué de su éxito o fracaso, de R. Meredith Belbin. Todas las personas que han participado en el debate han entendido la importancia de equipos equilibrados, que cooperan, colaboran y se interrelacionan. A continuación, recopilamos todas las reflexiones, todas ellas, muy acertadas e interesantes. ¡Gracias a todos y todas!

  • Como dijo aquel: “El secreto está en la masa“, es decir, en el Equilibrio, esto creo que es lo realmente importante. Imagino que con tanta mente brillante, cada uno querría llevar adelante su idea por creer ser la mejor, seguramente la escucha activa sería casi nula y la organización sería imposible. El equipo de las mentes brillantes fracasaría rápidamente y seguramente los demás equipos lograrían alguno de los objetivos marcados.

 

  • Creo que debemos combinar la teoría de roles con las motivaciones. Según la teoría de roles, los equipos equilibrados son más eficientes y eficaces, y la descripción del equipo “Apolo” da a entender que estaba muy desequilibrado y por tanto, la “suma” de coeficientes intelectuales creó elevadas expectativas pero el resultado debió ser de bajo rendimiento. De todas formas, si se hubiese reunido un equipo de personas muy inteligentes y además equilibrado según los roles, eso tampoco hubiera significado garantía de éxito; además el coordinador y el IR deben hacer mucho esfuerzo en hacer comprender el PROPÓSITO del proyecto, debe existir suficiente conocimiento (MAESTRÍA) sobre el tema, y el equipo debe gozar de suficiente AUTONOMÍA. Motivación = f(P,A,M)

 

  • Mi experiencia en grupos de trabajo es nula, por lo que datos reales no puedo aportar. Lo que si recuerdo es una jornada de formación de Euskalit, en la que se trató de las diferentes personalidades. Si no recuerdo mal eran, agua, fuego, tierra y aire (No estoy muy seguro de todas) y que cada una aportaba su forma de ver las cosas. Unos mas lideres, otros mas colaboradores, etc, todos enriquecen mucho el grupo. Creo que hay veces que gente meno “preparada”, “inteligente” o con menos experiencia, son capaces de cuestionar cosas que otros no serían capaces de hacer, y que, por el mero hecho de obligar a explicar o razonar las ideas, son capaces de hacer ver posibles errores o posibles salidas a cuestiones que, en otros grupos, por no querer parecer menos competentes, son incapaces de cuestionar.

 

  • Que los mas brillantes intelectualmente se mataron entre si por el poder, lograron resultados financieros interesantes pero algunos o muchos, se olvidaron de la gente en este camino. Los resultados se logran CON la gente o sea con nuestros equipos y no a costa de la gente.

 

  • Obtuvieron mejores resultados los menos inteligentes, porque funcionaron mejor como equipo.

 

  • La pregunta que nos planteas es muy interesante y, como siempre, sería importante conocer con más detalle el planteamiento para hacer un comentario preciso. En cualquier caso, podría haber un grupo de personas con puntuaciones muy altas en los test de capacidad intelectual y que cada uno intentase imponer sus planteamientos al resto y que con “demasiados gallos en el mismo gallinero” el resultado sea un desastre (cosa que seguro que muchos hemos visto). Pero seguro que también hemos visto (con menos frecuencia quizás) grupos con personas ciertamente brillantes, que sin embargo tenían muy interiorizado lo que supone el trabajo en equipo y sabían liderar en algunos momentos y pasar a segundo plano en otros. Muchas veces creemos que con juntar un grupo de personas ya estamos trabajando en equipo y nos olvidamos de lo importante que es entrenar y depurar ese funcionamiento para que el resultado final sea mayor que la suma de las partes. Para no eludir la pregunta, no me extrañaría que el resultado de algún grupo con individualidades no tan brillantes hubiese sido mejor y SOBRE TODO, que los participantes hubiesen quedado más satisfechos.

 

  • Desconozco experiencias en la empresa privada de la puesta en marcha de “equipos altamente cualificados”, como propone la experiencia de Amaia, pero en la empresa pública creo que sería bastante complicado, incluso su formación, a consecuencia del desconocimiento ,casi generalizado, de las competencias individuales necesarias para llevar el trabajo adelante.De todas formas, estoy de acuerdo con Fernando, me inclino a pensar que un equipo de trabajo con perfiles profesionales y personales menos brillantes y más orientados a los resultados conseguirían los objetivos propuestos de forma más eficiente.

 

  • Amaia, tú sueles usar símiles deportivos que ayudan a ilustrar muy bien las opiniones. Pues bien, al igual que en los deportes de equipo, para obtener los mejores resultados no basta con fichar a las mejores estrellas. Estamos hablando de alcanzar objetivos a través de un trabajo organizado en equipo y probablemente en función del objetivo propuesto los roles necesarios varían. Como comentan Fernando y Xanti, perfiles individualmente muy brillantes no funcionan tan bien como perfiles diferenciados, complementarios y mejor adaptados a los roles definidos. Es decir, la puntuación individual en test de capacidad intelectual no sería un indicador clave para medir la idoneidad de los candidatos a formar parte del equipo, por contra tener una buena puntuación en test sobre trabajo en equipo, y otra serie de habilidades cobrarían más relevancia.

 

  • Quizás la clave de la pregunta está en su formulación ¿qué son personas inteligentes? ¿qué tipo de inteligencia? Que haya complementariedad y diferencias no está reñido con que todas las personas que forman el equipo puedan ser extraordinariamente inteligentes… a su manera. No vayamos a generar la idea de que los equipos con personas de perfiles complementarios están compuestos por personas menos “inteligentes”.

 

  • Para mi forma de entender un equipo de éxito debe de estar formado por personas con experiencia sobre el tema a tratar, con algún paracaidista que no sabe nada del tema y todos ellos con inteligencia emocional y una buena disciplina. Inteligencia de la porcentual es válida para muchas cosas, aunque siempre se me antojan temas individuales y tener ésta no implica tener la emocional.

 

  • Supongo que lo que ocurre es que todos actúan tratando de imponer sus opiniones a los demás, y no con la mentalidad de compartir, aceptar ideas de otros como interesantes, y por tanto de cooperar para la consecución de una solución o resultado adecuado. Seguramente el resultado es un fracaso, y un grupo enfrentado al cabo de unas horas.

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