La visión en la vida y la fábula de los 3 hermanos

la-visiónIniciamos nuevo curso. Unas personas comenzamos con entusiasmo, otras con preocupación o desgana, algunas con angustia o desmotivadas. En nuestro caso, con un dilema. Un dilema que me acompaña desde la adolescencia, desde que escuché por primera vez la paradójica canción de Silvio Rodríguez, “La fábula de los tres hermanos”.

La visión en la vida

La letra del cantautor cubano habla de tres hermanos que emprenden un viaje para “descubrir y fundar”, y que para “nunca equivocarse o errar”, eligen estrategias diferentes.

El “más grande” viajó “despierto y bien atento a cuanto iba a pisar”.
El “de en medio” caminó “despierto y bien atento al horizonte”.
El “pequeño” llevó “una pupila arriba y la otra en el andar”.

Parece ser que ninguna de estas tres estrategias resultó exitosa, porque…

… El mayor, “de tanto en esta posición caminar, ya nunca el cuello se le enderezó, y anduvo esclavo de la precaución, y se hizo viejo, queriendo ir lejos, con su corta visión”.
… El de en medio se pasó el camino “revolcado, porque no podía ver la piedra o el hoyo que vencía a su pie, y se hizo viejo, queriendo ir lejos, a donde no llegó”.
… El pequeño “caminó vereda adentro el que más, con un ojo en el camino y otro en el porvenir, pero cuando vino el tiempo de resumir, ya su mirada estaba extraviada, entre el estar y el ir”.

Moraleja 

Los dos primeros no llegaron lejos, y el tercero aunque llegó más allá, terminó extraviado.

En el primer caso, “Ojo que no mira más allá no ayuda el pie”
En el segundo caso, “Ojo que no mira más acá tampoco fue”
En el tercer caso, “Ojo puesto en todo ya ni sabe lo que ve”

Se me había olvidado este dilema hasta que este verano, en una mañana tranquila contemplando el mar, vinieron a mi mente, primero la melodía, y luego la letra.

Y me puse a reflexionar:

 ¿A dónde querían ir?

¿Qué querían fundar?

¿Si ni la visión cortoplacista, ni la futurista, ni la combinación o alternancia entre ambas da resultados satisfactorias, ¿qué puede hacer una persona para andar por la vida?

 ¿Era necesario hacer todo el camino solos?

Y muchas más preguntas…

La clave podría estar en la cuarta pregunta. No sabemos a dónde querían llegar estos hermanos, ni lo que querían fundar, pero seguro que hubieran llegado más lejos, en un estado más saludable, de una forma más agradable, satisfactoria y productiva si hubieran caminado juntos por la “vereda adentro”, juntos como hermanos.

Podéis imaginaros el símil que se nos ocurre en relación con la visión compartida en las organizaciones, la delegación, la planificación a largo plazo, conjugada con la flexibilidad y la capacidad de reacción a los cambios constantes e imprevistos que nos suceden en estos tiempos, el trabajo en equipo y…

Por eso nos gusta trabajar en equipo en Coaching Factory y ayudamos a las organizaciones y minicompañías a engrasar a sus equipos. María mira al día a día, y Amaia al futuro, y viceversa, alternando la visión, de forma natural. No sabemos si llegaremos lejos. Sí sabemos que en el camino disfrutamos y aprendemos juntas, porque compartimos la visión de nuestra empresa.

“Óyeme esto y dime, dime lo que piensas tú”.

 

Si te ha gustado este artículo, te animamos a compartirlo por las redes sociales.

Si no quieres perderte ninguno de nuestros artículos, puedes seguirnos en Facebook  y en Twitter (@coachingfactor).

Recuerda que tienes toda la información sobre Coaching Factory en nuestra página web (http://www.coachingfactory.es)

¡Contáctanos!

¡Gracias por la visita y por la difusión!

Desde el co-razón de Bilbao

IMAGEN: Eye of Trama, cortesía de Idea go accesible en FreeDigitalPhotos.net

 

¡Felices vacaciones de verano con coaching para niños y niñas!

Coaching para niños

Esta semana, ha caído en nuestras manos un artículo muy interesante sobre los/as más pequeños/as de la casa. La pregunta que se plantea en él, es si nuestros niños/as deben ser felices a toda costa. Una respuesta afirmativa, implica alejarles de todo sufrimiento, no permitir que se sientan solos/as, rechazados/as ni poco queridos/as, asegurarse de que están bien integrados/as en todo momento con sus (abundantes) amigos/as, que jamás pasen miedo, que nunca sean objeto de bromas o burlas, que muestren su personalidad…y un sinfín más de aspectos que desembocan aparentemente en hacer de la infancia la etapa más feliz de sus vidas.

Pues bien, este objetivo ideal de madres y padres, está empezando a ser cuestionado por los especialistas, que advierten de las consecuencias nocivas que puede ello acarrearles a nuestros hijos/as, hasta el punto de transformarlos en seres con nula tolerancia a la frustración y en tiranos diminutos en el seno de su vida social, escolar y familiar.

Uno de esos especialistas, es Fernando Alberca. Fernando, ejerce actualmente como profesor en la Escuela de Magisterio Sagrado Corazón de la Universidad de Córdoba. Ha sido asesor pedagógico de centros ubicados en Suecia y Reino Unido y ha publicado recientemente un libro titulado “99 trucos para ser más feliz”.

Fernando afirma que los padres pueden enseñar a sus hijos a ser felices, aunque avisa que la infancia no es la etapa más propicia para la felicidad porque está relacionada con aspectos como la madurez, la inteligencia y la seguridad, y un niño/a es por naturaleza inmaduro/a, inseguro/a y con la inteligencia en plena fase de arranque y desarrollo.

Continúa explicando que aunque la mayoría de adultos recordamos la infancia como la etapa más feliz de nuestras vidas, ello ocurre porque tendemos a olvidarnos de lo malo: los problemas en el colegio, el miedo a la oscuridad o a quedarnos solos y un sinfín más de situaciones que nos ponían a prueba a diario.

Sin embargo, apunta que la infancia es la etapa más propicia para aprender las pautas que nos harán adultos más felices. Tanto es así, que afirma que los doce primeros años son fundamentales y que a partir de ese momento, si se ha asimilado ese aprendizaje correctamente, se puede comenzar a vivir de las rentas el resto de nuestras vidas.

El error más garrafal que hoy cometemos las madres y los padres, es no enseñar a nuestros hijos/as a salvar obstáculos y sobreprotegerles. Haciendo esto, les estamos privando de oportunidades para que aumenten su autoestima. El incremento de los niveles de autoestima, proviene del hecho de desarrollar destrezas para solucionar problemas.

Un niño/a sobreprotegido/a tiene muchas papeletas para ser un/a adolescente infeliz que comience a pagar todo con sus progenitores y que tienda al aislamiento social y a la frustración constante.

Fernando habla del valor de la exigencia. De lo positivo que resulta exigir firmemente y desde el cariño a los/as más pequeños/as. También da un papel protagonista a la corrección realizada de forma adecuada, es decir, sin enjuiciar y en una proporción 5 a 1, (por cada corrección, cinco alabanzas relativas a cosas bien hechas). El refuerzo positivo es mano de santo.

En definitiva, la felicidad tanto en adultos como en niños/as, es la mezcla de dos sensaciones. Por un lado, sentirnos más queridos/as de lo que creemos que nos merecemos por todos los defectos que conocemos de nosotros/as mismos/as, y por otra, comprobar que somos capaces de querer a los demás más de lo que creíamos.

Cuando se dan ambas sensaciones, todos/as alcanzamos la felicidad y somos además capaces de contagiarla a los demás.

En Coaching Factory, creemos que el coaching es una herramienta muy válida para enseñar a los/as más pequeños/as a ser felices. De hecho, en nuestros posts, hemos llegado a preguntarnos ¿para qué sirven los padres?. Lo tenemos muy claro, para ser coaches de sus hijos e hijas. Como estas vacaciones, muchos/as de nosotros/as  las vamos a disfrutar junto a nuestros niños/as, queremos terminar esta entrada recomendándoos la lectura de un libro muy ligero y divertido titulado “Coaching para niños (o mejor dicho para padres)”, escrito por David Cuadrado.

David es padre de tres hijos de mujeres diferentes y este es el libro en el que nos cuenta cómo tuvo adaptar las herramientas de desarrollo personal y profesional que ofrece en su día a día a los altos ejecutivos de las empresas para las que trabaja, (negociación win-win, trabajo en equipo, sentido del compromiso, mejora de los procesos y muchas más), a la educación de sus pequeños, para ejercer una paternidad responsable haciendo encaje de bolillos a tres bandas.

Estamos seguras de que os arrancará más de una sonrisa y os dotará de herramientas sencillas para educar en la felicidad a vuestros niños/as.

¡Felices vacaciones de verano!

Si te ha gustado este artículo, te animamos a compartirlo por las redes sociales.

Si no quieres perderte ninguno de nuestros artículos, puedes seguirnos en Facebook y en Twitter (@coachingfactor).

Recuerda que tienes toda la información sobre Coaching Factory en nuestra página web (http://www.coachingfactory.es)

¡Contáctanos!

Desde el co-razón de Bilbao

¡Gracias por la visita y por la difusión!

SIKKHONA, un viaje hacia la excelencia en los equipos

 

ubuntuSIKKHONA es una fascinante fábula de un viaje hacia la excelencia en los equipos. SIKKHONA es una palabra que proviene de las lenguas zulú y xhosa.  Es un concepto que responde a la filosofía Ubuntu.

UBUNTU, en la cultura Xhosa significa:

“Yo soy porque nosotros somos”.

Es conocido este relato en las redes, que exalta la solidaridad y la colectividad frente a la competitividad y el individualismo en los equipos. 

Un antropólogo propuso un juego a los niños de una tribu africana. Puso una canasta llena de frutas cerca de un árbol y les dijo a los niños que aquel que llegara primero ganaría todas las frutas. Cuando dio la señal para que corrieran, todos los niños se tomaron de las manos y corrieron unidos, después se sentaron juntos a disfrutar del premio.

Cuando él les preguntó por qué habían corrido así, si uno solo podía ganar todas las frutas, le respondieron: “UBUNTU, ¿Cómo uno de nosotros podría estar feliz si todos los demás están tristes?”

Ubuntu es una regla ética sudafricana enfocada en la lealtad de las personas y las relaciones entre éstas. SIKKHONA se basa en esta filosofía. Significa “estoy aquí”. Es la respuesta al saludo Sawu-Bonam que quiere decir “te veo”. Es la respuesta afirmativa a la invitación de comunicarse expresando la predisposición a la relación entre los miembros de los equipos.

SIKKHONA es una metodología de identificación del estadio en el que se encuentra el grupo o el equipo. Todos los grupos o equipos pasan diferentes estaciones y experimentan contratiempos que los distancian de la senda de la eficacia y la meta final.

 

Sikkhona-el-viaje-hacia-la-excelencia-grupal

SIKKHONA es una evocadora travesía en tren con diferentes paradas. Para cada una de las situaciones dispone de diferentes herramientas bien para reconducir a la vía de avance, bien para impulsar su desarrollo hacia la estación de alto rendimiento.

SIKKHONA es una herramienta para fomentar la confianza y la relación, lo que favorece el crecimiento de la productividad y la eficacia dentro de los equipos.

SIKKHONA es un método desarrollado por The Coaches y el Instituto 5 Fars . Coaching Factory participó en la primera edición del programa de certificación, con este lujo de personas.

Esta es la primera edición de la certificación del modelo Sikkhona

Esta es la primera edición de la certificación del modelo Gracias a nuestras compañeras y compañeros de este gran viaje de aprendizaje: lourdes Mateo, Laura Ubalde, Anna Cuscó, Luis Asensio, Carme Salvador, Jone Izaguirre, Ampai Gimferrer, Virginia Amilibia, Maria Segarra, Elsa Puig, Sabina Sales, Conxita.Golano, Irene Molins, Esther Hierro, Imma Marín, Alex Rodríguez, Sonia Martínez y a los maestros Ferran Ramon-Cortés y Alex Galofré.

Te invitamos a explorar el mundo de Sikkhona, y a aceptar positivamente la invitación de un Sawu-Bona “TE veo”.

Coaching Factory responde: “Estoy aquí”. ¡Contáctanos si quieres que tu equipo u organización emprenda este viaje apasionante!

Si te ha gustado este artículo, te animamos a compartirlo por las redes sociales.

Si no quieres perderte ninguno de nuestros artículos, puedes seguirnos en Facebook (@CoachingFactoryTeam) y en Twitter (@coachingfactor).

Recuerda que tienes toda la información sobre Coaching Factory en nuestra página web (http://www.coachingfactory.es)

Además, podemos seguir conversando en nuestra sede, desde el co-razón en Bilbao.

¡Gracias por la visita y por la difusión!

 

Experiencias de aprendizaje en el sur de Cantabria

tren de la robla

Imagen del tren de La Robla a su paso por uno de los tantos espectaculares paisajes que atraviesa

El tren de La Robla, el mítico ferrocarril que hace 120 años comenzó a proveer de carbón la  industria siderúrgica de Bizkaia, nos acerca a un pequeño pueblo a orillas del embalse del Ebro. Nuestro viaje en tren, inicio de nuestra nueva experiencia de aprendizaje, finaliza en el apeadero de Llano. Justo enfrente, se encuentra el Hotel Araz, un establecimiento de una sola planta con impresionantes vistas al embalse, regentado por una encantadora pareja, Inma y Pedro, nuestros cómplices y socios en esta aventura.

Queremos generar inolvidables experiencias de aprendizaje mediante una serie de acciones formativas en este entorno. El Hotel Araz será nuestra sede y cuartel general. Nuestra propuesta se nutrirá y enriquecerá de las posibilidades que ofrece el entorno. Queremos que este proyecto aúne experiencias de aprendizaje que dinamicen al mismo tiempo la economía de la zona, buscando alianzas con las empresas de actividades deportivas y restauración que se encuentran en los alrededores.

El sur de Cantabria, la comarca de Campoo, y más concretamente los alrededores del embalse del Ebro disponen de infinidad de posibilidades para el ocio, como rafting, canoa, paseos a caballo y senderismo, entre otros. Todas estas actividades al aire libre nos permitirán completar nuestras experiencias de aprendizaje, como metáforas de nuestras actitudes ante la vida y nuestro comportamiento trabajando en equipo.

Localizaciones para enriquecer las experiencias de aprendizaje

Igualmente, el espacio de formación e intercambio de experiencias se enriquecerá con localizaciones en un paraje natural tan bello como el Monte Hijedo, comparado con la Selva Negra y llamado el “pequeño Amazonas”.

Pasear por este bosque es un capricho para los sentidos, donde robles, hayas, arces, acebos, alisos y abedules, acompañan al visitante hasta una edificación de piedra, construcción atípica en esta zona.

casona

Algunas instantáneas de la Cabaña de Hijedo, con Javier su propietario; Pedro propietario del Hotel Araz; María y Amaia de Coaching Factory; Canelo, el entrañable mastín y las simpáticas cabritas que nos salieron al paso en nuestra búsqueda de localizaciones para nuestras experiencias de aprendizaje

Esta casona de finales del siglo XIX, conocida como la Cabaña de Hijedo, conserva su capilla y dos torreones que flanquean la entrada principal a la casa. Custodiada por Canelo, un mastín tan cariñoso y dócil como las cabras que salen a nuestro paso, estas paredes y suelos de piedra serán testigos de nuestros encuentros formativos. Sin luz artificial ni agua, nos permitirá recrear el ambiente de hace dos siglos. No tenemos ninguna duda que servirá de catalizador para despertar todos nuestros sentidos y nuestra creatividad originaria.Otra de las localizaciones será el Santuario de Montesclaros, uno de los refugios de los cristianos que huían de la conquista de los árabes. Bajo los muros de su iglesia se haya una capilla rupestre del siglo VIII. Este emplazamiento, custodiado por dominicos, también nos facilitará la conexión con nosotros mismos.

campanario

El campanario de la iglesia de Villanueva de Rozas que sobresale de las aguas del embalse del Ebro, a la que se accede a través de una pasarela.

Como guinda para explorar los vestigios de un pasado aún reciente en la retina y memoria de los más ancianos del lugar, podremos subir a la torre del campanario sumergida en el embalse, vestigio de los pueblos que una vez estuvieron en la zona.

 

 

 

Oferta de experiencias de aprendizaje y vivenciales

Con estos recursos hemos creado cuatro experiencias diferentes.

  1. Fin de semana dirigido a parejas para reconectar.
  2. Fin de semana dirigido a mujeres para que descubran la diosa que vive en ella para su empoderamiento.
  3. Una semana dirigido a equipos de trabajo para el aumento de su rendimiento.
  4. Una semana dirigida a directivos y mandos intermedios para renovar su estilo de liderazgo de mano de la neurociencia.

Hemos acordado comenzar con el encuentro de parejas el último fin de semana de mayo, el primero y último fin de semana de junio.

Ampliaremos información. Si conocéis a alguna pareja que esté interesada, hacédnoslo saber.

Parejas amorosas con ganas de profundizar en su relación y crecer como personas.
Suscríbete a nuestros posts


EL LIDER QUE ABRIGA, UTILIZA EL MODELO SCARF

LIDER con bufandaUn líder efectivo sabe que existen cinco aspectos fundamentales a la hora de abrigar, motivar y mejorar  el desempeño de las personas: estatus, certeza, autonomía, relaciones y justicia. El acrónimo del modelo SCARF proviene del inglés: Status, Certainty, Autonomy, Relationships, Fairness.

¿Qué implica cada uno de estos componentes del modelo SCARF?

STATUS / ESTATUS: es la percepción que tiene cada persona de dónde está en su relación con su entorno.

CERTAINTY / CERTEZA: es la seguridad que tenemos cuando sabemos qué va a pasar y qué podemos esperar. Por eso, es de vital importancia una comunicación transparente y clara, acompañada de una gestión responsable de las expectativas de nuestros colaboradores.

AUTONOMY / AUTONOMÍA: es la percepción de que tenemos capacidad de decisión y de que se delega en nosotros buena parte de nuestros cometidos diarios. Sin ella, nuestros niveles de estrés se disparan y se anula nuestra capacidad de pensar.

RELATIONSHIPS / RELACIONES: son la base de la generación de “oxitocina”, que es la hormona del apego, del vínculo, del trabajo en equipo y de la pertenencia.

FAIRNESS / JUSTICIA: es el motor que genera la activación de los circuitos cerebrales de la recompensa porque pone en marcha la confianza y la colaboración entre los miembros de la organización.

SCARF  Es un hecho probado por los últimos avances en neurociencia, que nuestro cerebro responde a situaciones de amenaza de forma negativa bien alejándose, bien bloqueándose lo que genera falta de implicación. Por el contrario, ante situaciones en las que considera que existirá una recompensa,  nuestra mente se comporta de forma positiva activándose, aumentando su proactividad, eficiencia y productividad. Por ello, el líder inteligente sabe que la receta maestra pasa por interactuar con su equipo respondiendo a los cinco componentes que forman el modelo SCARF.

Los líderes del siglo XXI  responden al modelo SCARF, por lo que proporcionan seguridad encaminando sus fuerzas a reducir el impacto de las amenazas en sus organizaciones, estatus dando feedback constructivo a sus colaboradores, autonomía proporcionando a sus trabajadores opciones entre las que elegir, relaciones tomándose tiempo para comprender a las personas y escucharlas con atención y justicia estableciendo las mismas reglas para todos. Estos líderes saben que sin estas claves, sus trabajadores no van a poder desempeñar sus funciones de forma excelente.

Un líder exitoso que utilice el modelo SCARF, en definitiva estará impulsando y poniéndose al servicio del talento del capital humano de su organización.

Suscríbete a nuestros posts


Coaching para niños y niñas: ¿cómo se relacionan con su entorno?

 

taller infantilAntes de las vacaciones navideñas, quisimos organizar un taller para ofrecer el coaching para niños. Queríamos comprobar cómo se comportaban los más pequeños ante un encargo: “Explorar el territorio”.

El experimento superó nuestras expectativas. Antes de iniciar el taller “Coaching para niños”, algunas de las niñas ya habían empezado a interactuar entre ellas, correteando por todo Bilbao Eutokia.

En total, tuvimos el placer de compartir la tarde del viernes, día 20 de diciembre, con 7 niñas y un único niño asistente, de entre 4 y 10 años. También nos acompañó un niño de 2 años, que se portó de maravilla.

Al inicio del taller, cuando estábamos haciendo las presentaciones, una de las niñas comenzó a llorar y vino a los brazos de una de las ponentes, en busca de refugio y “justicia”, puesto que le habían quitado el taburete.

Aprovechamos ese momento, para anticipar uno de los temas del taller: las emociones.

Las emociones básicas

Les enseñamos que en las personas hay 6 emociones básicas: tristeza, alegría, asco, enfado, miedo y asombro.

Les hablamos de la capacidad de las personas de identificar esas emociones. Introdujimos la palabra EMPATÍA.

Les explicamos su significado y les hicimos la siguiente pregunta:

–        ¿Cuando un amigo o una amiga vuestra llora, intentáis consolarla?

–        Sí –fue la respuesta unánime de los niños

–        Pues eso es EMPATÍA.

IMG-20131220-WA0005

Anetxu nos cuenta qué es lo que más le ha impactado del entorno explorado, Bilbao Eutokia

También les solicitamos que ejercitasen la ESCUCHA ACTIVA. Les pedimos que prestasen atención y guardasen silencio cuando otra de las niñas o el niño hablaban. Les pusimos a prueba, preguntándoles por los nombres de cada uno de sus compañeros.

–        Es que no lo he oído –reconoció una de las niñas

–        Eso es porque estabas hablando con tu otra compañera. Pero, ¿qué podemos hacer si no escuchamos bien lo que dice la otra niña?

–        Preguntar

–        Eso es. Muy bien –les felicitamos

La verdad es que a pesar de lo movidas que resultaron ser las niñas, se portaron muy bien, y estuvieron atentas, colaborativas y participativas durante todo el taller.

Se trataba de un taller vivencial de Coaching para niños, donde pretendíamos que los más pequeños descubrieran cómo perciben el mundo que les rodea, qué emociones les genera y que aprendieran a compartir su percepción con la de los demás.

Como Dora, exploraron el territorio (Bilbao Eutokia). Anduvieron unos 10 minutos abriendo puertas, saltando sobre las pelotas saltarinas, poniéndose los sombreros que encontraron, hojeando los cuentos que había, jugando y riendo…

Al terminar, les pedimos que identificaran lo que más les había impactado y mediante qué sentido lo habían percibido predominantemente.

Los 5 sentidos

Junto con los “peques” recordamos los 5 sentidos: vista, oído, olfato, tacto y gusto.

Finalmente, les pedimos que cooperasen con los demás para construir una visión conjunta del entorno. Para eso, les dejamos pintar un mural con lo que más les había gustado de Bilbao Eutokia.

Antes de pintar, les hicimos estar dos minutos en sus sitios sin hablar y sin moverse, para que pensasen en lo que iban a pintar. Les hablamos de la IMAGINACIÓN y la VISUALIZACIÓN.

– Todo se crea en la mente antes de hacer nada. ¿Os habéis dado cuenta de eso? -con la boca abierta y los ojos como platos, asintieron con la cabeza.

Cada personita eligió un motivo y compartieron tiempo y espacio dibujando. Estos son algunos de los dibujos que conforman el mural dibujado como fruto del trabajo en equipo.

eutokia mural
Nos lo pasamos en GRANDE, casi casi, mejor que el niño y las niñas que participaron en la sesión sobre “¿Cómo se relacionan los más pequeños con su entorno?”.

Comprobamos en este taller, que se pueden trabajar la inteligencia emocional y relacional desde edades muy tempranas, y que son capaces de entender conceptos complejos y asumirlos de manera inmediata.

Una de las madres nos sugirió que este tipo de talleres lo repitiésemos con cierta periodicidad, para que los niños y niñas asimilasen estas habilidades sociales y relacionasen este taller con un programa o proceso de aprendizaje.

Le agradecimos su sugerencia y no descartamos crear un programa para niños y niñas, con los que trabajar las habilidades propias de la inteligencia emocional y relacional (empatía, escucha activa, respeto, diálogo, negociación, comunicación, asertividad, agradecimiento, reconocimiento…). Nos encantaría generar un clima y entorno en el que los niños y niñas puedan reflexionar sobre los grandes temas de la vida como en la experiencia que contamos en el post “¿Para qué sirven los padres?”

Gracias a Ane, Malen, Elene, Maider, Lucía, June, Paula, Ane y Jon. No nos olvidamos de Unai, el “duendecillo” que se dedicó a perseguir a los más mayores en su exploración del territorio. También a sus padres y madres y la abuela que estuvieron presentes, Iciar, Begoña, Oskar, Gregor, Maialen, Charo, Amaia y Javier, todos ellos, preocupados en generar oportunidades para que sus hijos descubran sus actitudes y habilidades, porque en definitiva, el viaje del autoconocimiento es el mejor regalo para los más pequeños.

Eskerrik asko denoi!

Nota: Recomendamos ver el documental “Sólo es el principio“, sobre unas clases de filosofía en Educación Infantil en una escuela francesa, con niños y niñas de entre 3 y 5 años.

Si estáis interesados en organizar este taller o algo similar, no tenéis más que poneros en contacto con Coaching Factory.

Suscríbete a nuestros posts


Solución al debate sobre el Síndrome Apolo y roles Belbin

alto-rendimiento equiposCoaching Factory con la colaboración de Marian Albaina, responsable de la metodología BELBIN en España, tras una charla a empresarios sobre el trabajo en equipo, abrimos un grupo de debate en Linkedin, bajo la denominación “Síndrome Apolo y roles Belbin“. La pregunta que lanzamos fue la siguiente:

Presentación de Coaching Factory y Marian Albaina en Bilbao Eutokia

Presentación de Coaching Factory y Marian Albaina en Bilbao Eutokia

¿Por qué no crear un equipo compuesto en su totalidad por personas inteligentes, suficientemente dotadas para hacer frente a importantes proyectos y grandes decisiones?
¿Qué creéis que sucedió cuando se puso a un equipo de estas características a competir por la consecución de un reto contra otros equipos cuyos miembros obedecían a perfiles menos brillantes?

Sabemos que los problemas difíciles y complejos requieren mentes analíticas perspicaces, así que Meredith Belbin, en la investigación que realizó durante más de una década, formó equipos de diferente naturaleza con múltiples combinaciones. En una de estas pruebas, apostaron por la solución denominada “think tank” (tanque de inteligencia). Si funcionaba esta composición, sería la manera ideal de aprovechar el talento humano y de utilizarlo eficazmente en campos fundamentales. Un juego de gestión con muchas reglas complejas, limitaciones, variables y posibilidades crea precisamente una situación donde se cotiza mucho la inteligencia. Para estos equipos, escogió el nombre de Apolo (en consideración a la aeronave norteamericana que consiguió transportar por primera vez a personas que pisaron la Luna). Las pruebas que se realizaron en los juegos ideados por Meredith Belbin para comprobar el rendimiento y la eficacia de los equipos, el resultado fue sorprendente y decepcionante. La primera vez que se probó la validez del equipo Apolo, éste acabó en el último lugar. Este experimento se repitió durante años, y de media, los equipos Apolo funcionaron peor que otras compañías a pesar de sus evidentes ventajas.

Explicaciones del fracaso de los equipos Apolo

La primera explicación es que todos los miembros de un equipo Apolo están dispuestos a tener las mismas aspiraciones, es decir, a aplicar sus mentes críticas a los aspectos más difíciles e intelectualmente atractivos del ejercicio. Los problemas difíciles son los que provocan mayor rivalidad, y así destruyen los lazos de cooperación mutua. Todos tienen una capacidad alta de análisis,  por lo que todos rivalizan a la hora de aportar hipótesis y soluciones. Precisamente por su elevada capacidad del pensamiento crítico, despliegan una gran perspicacia mental, lo que implica una mente crítica que trata de encontrar los fallos en la argumentación del otro, o de buscar y percibir las deficiencias y los defectos. Por ello, ante una propuesta, había siempre una oposición; y ante un análisis, un contraanálisis. Además, los equipos formados por las personas más inteligentes, muestran una resistencia notoria a cualquier forma de organización que se les imponga. Parece ser que los miembros de los equipos tipo Apolo muestran una preferencia por una autonomía socialmente satisfactoria pero anárquica.

El liderazgo para los equipos Apolo

No todos los equipos Apolo fracasaron. Hubo algunos casos de éxito. Los miembros, conscientes del handicap que suponía su composición, efectuaron un ejercicio de reflexividad para intentar compensar sus carencias. Una de las características de estos equipos Apolo ganadores fue la ausencia de individuos muy dominantes excepto al que nombraron “presidente”. Quizá la clave principal de estos equipos Apolo fue la personalidad del “presidente”. Los líderes Apolo no se comportan del mismo modo que el líder de otros equipos ganadores. Estas son las características de un líder de equipos Apolo exitoso:

  • Una ligera mayor capacidad intelectual que el resto
  • Alta puntuación del pensamiento crítico (CTA)
  • Baja puntuación en la escala de asertividad en el cuestionario de personalidad

Estas son las principales diferencias respecto a los otros líderes de equipos ganadores:

  • Mayor nivel de desconfianza y escepticismo
  • Ser algo menos dominantes
  • Menor preocupación por cuestiones prácticas
  • Mayor interés por cuestiones esenciales

En definitiva, los líderes de los equipos Apolo se asemejan más al rol de Coordinador de los roles Belbin, pero existe una diferencia esencial en la manera de dirigir el grupo. El Coordinador es experto en hacer que el grupo dé lo mejor de sí; reconocer y fomenta los talentos de cada uno de los integrantes. En cambio, el líder Apolo no busca tanto el talento; es más bien una persona dura y exigente, capaz de hacerse respetar en cualquier equipo sin llegar nunca a dominar.

Sectores donde se concentran equipos Apolo

Hay dos sectores de la industria donde una gran capacidad intelectual se considera más importante que cualquier otra característica personal de los candidatos a puestos de responsabilidad:

  • el campo de las aplicaciones informáticas
  • el campo de la investigación y desarrollo

Es en este tipo de empresas donde más deben adoptar medidas para paliar las carencias de este tipo de equipos, carencias consecuencia directa de sus grandes fortalezas y capacidades. Con frecuencia el punto débil de estos equipos se encuentra en el apartado de la comunicación, tanto dentro como con los clientes. La reorganización de los equipos de forma que una persona, más orientada a la gestión que a la creatividad, actuara como director de proyecto, se asoció con un aumento considerable de la eficacia del equipo sin ningún tipo de pérdida en la capacidad técnica y creativa del equipo como un todo.

Los equipos Apolo cuentan con todo el talento necesario, al menos en sentido técnico, solo les hace falta saber utilizarlo… y se puede aprender a trabajar en equipo, con método y una facilitación externa.

belbin equipos directivos libroTodo lo expuesto en este post se puede encontrar más ampliado en el libro Equipos Directivos, el porqué de su éxito o fracaso, de R. Meredith Belbin. Todas las personas que han participado en el debate han entendido la importancia de equipos equilibrados, que cooperan, colaboran y se interrelacionan. A continuación, recopilamos todas las reflexiones, todas ellas, muy acertadas e interesantes. ¡Gracias a todos y todas!

  • Como dijo aquel: “El secreto está en la masa“, es decir, en el Equilibrio, esto creo que es lo realmente importante. Imagino que con tanta mente brillante, cada uno querría llevar adelante su idea por creer ser la mejor, seguramente la escucha activa sería casi nula y la organización sería imposible. El equipo de las mentes brillantes fracasaría rápidamente y seguramente los demás equipos lograrían alguno de los objetivos marcados.

 

  • Creo que debemos combinar la teoría de roles con las motivaciones. Según la teoría de roles, los equipos equilibrados son más eficientes y eficaces, y la descripción del equipo “Apolo” da a entender que estaba muy desequilibrado y por tanto, la “suma” de coeficientes intelectuales creó elevadas expectativas pero el resultado debió ser de bajo rendimiento. De todas formas, si se hubiese reunido un equipo de personas muy inteligentes y además equilibrado según los roles, eso tampoco hubiera significado garantía de éxito; además el coordinador y el IR deben hacer mucho esfuerzo en hacer comprender el PROPÓSITO del proyecto, debe existir suficiente conocimiento (MAESTRÍA) sobre el tema, y el equipo debe gozar de suficiente AUTONOMÍA. Motivación = f(P,A,M)

 

  • Mi experiencia en grupos de trabajo es nula, por lo que datos reales no puedo aportar. Lo que si recuerdo es una jornada de formación de Euskalit, en la que se trató de las diferentes personalidades. Si no recuerdo mal eran, agua, fuego, tierra y aire (No estoy muy seguro de todas) y que cada una aportaba su forma de ver las cosas. Unos mas lideres, otros mas colaboradores, etc, todos enriquecen mucho el grupo. Creo que hay veces que gente meno “preparada”, “inteligente” o con menos experiencia, son capaces de cuestionar cosas que otros no serían capaces de hacer, y que, por el mero hecho de obligar a explicar o razonar las ideas, son capaces de hacer ver posibles errores o posibles salidas a cuestiones que, en otros grupos, por no querer parecer menos competentes, son incapaces de cuestionar.

 

  • Que los mas brillantes intelectualmente se mataron entre si por el poder, lograron resultados financieros interesantes pero algunos o muchos, se olvidaron de la gente en este camino. Los resultados se logran CON la gente o sea con nuestros equipos y no a costa de la gente.

 

  • Obtuvieron mejores resultados los menos inteligentes, porque funcionaron mejor como equipo.

 

  • La pregunta que nos planteas es muy interesante y, como siempre, sería importante conocer con más detalle el planteamiento para hacer un comentario preciso. En cualquier caso, podría haber un grupo de personas con puntuaciones muy altas en los test de capacidad intelectual y que cada uno intentase imponer sus planteamientos al resto y que con “demasiados gallos en el mismo gallinero” el resultado sea un desastre (cosa que seguro que muchos hemos visto). Pero seguro que también hemos visto (con menos frecuencia quizás) grupos con personas ciertamente brillantes, que sin embargo tenían muy interiorizado lo que supone el trabajo en equipo y sabían liderar en algunos momentos y pasar a segundo plano en otros. Muchas veces creemos que con juntar un grupo de personas ya estamos trabajando en equipo y nos olvidamos de lo importante que es entrenar y depurar ese funcionamiento para que el resultado final sea mayor que la suma de las partes. Para no eludir la pregunta, no me extrañaría que el resultado de algún grupo con individualidades no tan brillantes hubiese sido mejor y SOBRE TODO, que los participantes hubiesen quedado más satisfechos.

 

  • Desconozco experiencias en la empresa privada de la puesta en marcha de “equipos altamente cualificados”, como propone la experiencia de Amaia, pero en la empresa pública creo que sería bastante complicado, incluso su formación, a consecuencia del desconocimiento ,casi generalizado, de las competencias individuales necesarias para llevar el trabajo adelante.De todas formas, estoy de acuerdo con Fernando, me inclino a pensar que un equipo de trabajo con perfiles profesionales y personales menos brillantes y más orientados a los resultados conseguirían los objetivos propuestos de forma más eficiente.

 

  • Amaia, tú sueles usar símiles deportivos que ayudan a ilustrar muy bien las opiniones. Pues bien, al igual que en los deportes de equipo, para obtener los mejores resultados no basta con fichar a las mejores estrellas. Estamos hablando de alcanzar objetivos a través de un trabajo organizado en equipo y probablemente en función del objetivo propuesto los roles necesarios varían. Como comentan Fernando y Xanti, perfiles individualmente muy brillantes no funcionan tan bien como perfiles diferenciados, complementarios y mejor adaptados a los roles definidos. Es decir, la puntuación individual en test de capacidad intelectual no sería un indicador clave para medir la idoneidad de los candidatos a formar parte del equipo, por contra tener una buena puntuación en test sobre trabajo en equipo, y otra serie de habilidades cobrarían más relevancia.

 

  • Quizás la clave de la pregunta está en su formulación ¿qué son personas inteligentes? ¿qué tipo de inteligencia? Que haya complementariedad y diferencias no está reñido con que todas las personas que forman el equipo puedan ser extraordinariamente inteligentes… a su manera. No vayamos a generar la idea de que los equipos con personas de perfiles complementarios están compuestos por personas menos “inteligentes”.

 

  • Para mi forma de entender un equipo de éxito debe de estar formado por personas con experiencia sobre el tema a tratar, con algún paracaidista que no sabe nada del tema y todos ellos con inteligencia emocional y una buena disciplina. Inteligencia de la porcentual es válida para muchas cosas, aunque siempre se me antojan temas individuales y tener ésta no implica tener la emocional.

 

  • Supongo que lo que ocurre es que todos actúan tratando de imponer sus opiniones a los demás, y no con la mentalidad de compartir, aceptar ideas de otros como interesantes, y por tanto de cooperar para la consecución de una solución o resultado adecuado. Seguramente el resultado es un fracaso, y un grupo enfrentado al cabo de unas horas.

Suscríbete a nuestros posts